优衣库的关键几步 以及25组核心数据

优衣库服装隶属于迅销(中国)商贸有限公司，始于1963年日本，全球服饰零售业知名品牌，采用超市型的自助购物方式，以简单的基本款为卖点，舒适的面料和品质服务而著称的高性价比品牌。

最近学习优衣库。记录几点：

1、两波时代红利。

日本“失去的20年”＋中国等后发国家的消费升级。

2、对服装行业传统商业模式、“宿命”的颠覆。

基本款、少SKU/大众休闲服饰/性价比的定位，决定了市场集中度潜力和长期天花板较高，也摆脱了传统时尚服饰个性化、重创新和研发投入、不确定的弊病；“使服装从原本的个性化细分市场，跨越到无年龄、无性别差异的普适性消费市场。寻找人群的最大公约数。”

体现在行业集中度上：2000年，日本前十大服装企业销售额为1.36万亿日元，仅占全行业的4.99%；而到了2017年，这一比例提升为34.30%。其中，优衣库母公司迅销占比13%。

3、关键性的几步。

路边的便宜货——高质低价/性价比——SPA模式强供应链管理——单店模型迭代和精细化管理——全球化（尤其是重仓中国）。

4、和COSTCO、ALDI、迪卡侬一类零售商惊人的一致性——诚意、减法、返璞归真。

体现为优质低价、基本款、少SKU、低品牌溢价、低加价倍率、高自有品牌率、高库存周转率、低运营成本等等。

5、局限。

日本文化本身的局限性。尤其是对于服装这样渗透着一国大众审美的行业而言。成也日本文化，也终将受制于此。在这个意义上，我们对于更贴合中国本土文化的渠道品牌充满信心。

注：以下信息，源于光大、中信、加华等机构的行研，和创始人柳井正的相关著作、访谈。老规矩，按自己的理解，打乱了结构，并作了精简，仅供学习之用，且文后附有部分链接。

01

时代背景/1980年代日本消费分化

① 

20世纪70年代末、80年代初及之后，日本经济增速放缓（由10%以上降至5%左右）、消费持续升级（居民收入达到较高水平，消费结构向旅游、医疗、教育等升级）。

这一阶段消费特征变化——消费“分化”，高端奢侈消费和大众高性价比消费相继成为主导。

② 

这个阶段，也是日本本土新消费龙头密集诞生和成长的时期：

1972年，全家便利店、大创生活馆、宜得利成立；

1974年，7-11便利店成立；

1980年，无印良品成立；

1984年，优衣库开出第一家店。

③

这并非偶然，而是供需两方面升级演进后的“开花结果”。

*需求方面：

经济增速放缓后社会逐渐呈现M型分层，居民需求分化加剧；

消费观念改变。以家庭为单位变为以个人为单位，更注重心理和感性诉求、产品小型化。

新世代群体（出生于1960-1969）成为消费主力，对个性化、品牌化产品较为偏好。

*供给方面：

传统服装、家居等公司销售模式整体较为粗放，以超市&百货渠道、批发模式为主，加价倍率偏高。很多消费品行业处于卖方市场；70-80年代行业逐渐向买方市场转变，部分新诞生品牌致力于提升供应链效率，缩短零售环节，提供更优质产品。

02

时代背景/日本服装行业

① 

根据人均服装支出增长情况，把1960年以后日本服装行业发展分为三大阶段：

1975年以前，高增长的成长前期；

1976-1991年，成长中后期；

1992年后，行业成熟期，两家齐跌，大众性价比消费成为主导。

② 

全球奢侈品市场占比：68%-25%。

*80年代中后期日元升值、房价上涨，日本出现资本泡沫，导致欧美奢侈品牌在日本迎来快速增长。1986年日本从欧共体国家进口服装总额为3.6亿美元，1990年这一金额增至15.6亿美元。日本成为全球最大的奢侈品消费市场。

从渠道结构来看，定价较高的百货渠道销售占比较高。

*1990年日本经济泡沫破裂后开始进入通货紧缩，消费者的资产普遍出现缩水，且经过经济泡沫后消费理念发生变化，因此服装消费更加注重性价比、简洁、环保等方面。1991年后日本服装行业市场规模持续下降，其中大众高性价比服装需求逐渐快速成长。

*1995年日本奢侈品消费市场规模达978亿美元，占全球市场的68%，此后逐渐萎缩，据贝恩咨询统计2000年日本奢侈品消费仅占全球25%左右。

③

SPA模式。

*这一时期，美国服装企业GAP创立的SPA模式开始为部分日本企业所效仿，通过生产、销售一体化控制全产业链成本，提供物美价廉的衣服，从而在低迷市场中抢占份额。

④

渠道演变。品牌商向零售端延伸开设直营店。

*从渠道来看，在快时尚、便利店等新业态的冲击下，百货业零售额由1991年的峰值9.71万亿日元降至2016年的5.98万亿日元，传统百货渠道持续衰退。服装行业中批发模式收入占比下降。

*优衣库等品牌商向零售端延伸开设直营店，产销环节连接更为紧密为消费者提供更有竞争力的服装商品。

*服装企业运营精细化的一个表现为零售渠道收入占比显著提升，传统品牌商由批发模式向零售模式转型。

⑤ 

市场集中度。CR10，4.99%-34.3%。

*尽管日本服装行业发展时间长，但行业竞争格局较为分散，龙头企业诞生较晚。

*2000年日本前十大服装企业销售额为1.36万亿日元，占全行业的4.99%，恩瓦德、优衣库、World集团的收入占比为0.90%、0.84%、0.70%。

而到了2008、2017年，日本前十大服装公司行业占有率分别为26.30%、34.30%。

*一方面由于服装行业进入门槛低、竞争充分，且消费需求较个性化、时尚潮流变化快；

另一方面由于龙头诞生的门槛高，服装产业链长，各环节普遍较为分散、协调统一难度较大，人才培养周期长，因此形成有竞争力的公司难度较大。

⑥ 

2018年的TOP10。高性价比、低品牌溢价成为趋势。迅销市占率12.9%。

*从定位看，当前日本大多数龙头公司以大众服装为主。高性价比、低品牌溢价成为趋势。

*其中借鉴SPA模式、定位大众市场的优衣库、World集团成长空间更大，市占率居行业前三；传统模式的大众服装企业（如岛村服饰、Adastria控股）或细分行业龙头（如商务装的青山商事、内衣领域的华歌尔）同样保持增长，但大多数成长空间相对较小。

03

优衣库/总体数据

①

使命：“优衣库 – 致力于满足您对必备衣物的所有需求”。

“优衣库至高无上的课题永远是：如何通过公司上下的努力，追求低价格，高品质商品的极限。”

②

2021年，优衣库母公司迅销集团。

*营业收入186亿美元（其中优衣库品牌占比83.1%）；

全球营收排名第三的服装零售商，仅次于Inditex(ZARA的母公司)和H&M。

2021年2月，市值曾突破10万亿日元（相当于5100亿元人民币），成为全球服装行业市值最高企业。

截至2022年H1，共有门店2198家，其中大中华区占比39%，日本占比37%。电商销售额占比15.6％（2021年）。

③

1995-2021年，优衣库的收入增长44倍，净利润增长80倍。

复合年化增长16.3%和19.2%。

毛利率从40%提升至50%（反应供应链管理水平）；

净利润率8%（反映管理效率）。

04

优衣库/发展历程

①

1984-1998年：简约+平价策略，快速抢占红利期。

*1984年正值日本从“第三消费时代”向“第四消费时代”切换。经济泡沫破裂+人口增速降低，导致终端消费需求萎缩。“简约化”消费倾向抬头，优衣库以大众化定位抓住红利期，以“自选式+路边店”模式快速扩店。

1984年，柳井正35岁创办了优衣库。此时的他，已经有了在父亲西服公司12年的工作经验。柳井正借鉴美国仓储式卖场销售模式，销售物美价廉的休闲服饰，顾客可以自助购物、不受店员打扰。优衣库定位于大众服装市场，目标为“以市场最低价格持续提供高品质的商品”。第一家店商品价格设为1000日元、1900日元两种，而1984年日本人均月收入为42.40万日元，此后产品定价基本在2000日元以下，对比之下大众休闲服同行从制衣厂进货、商品平均售价为2900日元左右。

最初从服装批发起家，买手每天采购各种爆款，直到1993年，优衣库才开始寻找贴牌加工。

②

1999-2003年：业绩动荡，彻底转型SPA模式。

*高速增长后业绩下滑。先后经历了成立纽约设计子公司、收购VM公司、分拆成运动系列和家庭休闲系列两个子品牌等失败，收入增速放缓，盈利能力下滑，单店收入停滞不前。

*1998年开始转型为SPA模式。在中国设置采购办事处，安排专人在中国的工厂现场做生产和质量管理。自主设计、注重门店端运营、加强研发、优化供应链。当年开始尝试面料创新，首推摇粒绒款服装。原本计划销售几十万件，结果卖出2600万件。

③

2004-2009年：全球化探索，产品线扩充。

*第三、第四成长期中，改造大店、扩充品类、品牌并购、国际化等成为主要的增长来源。上述措施主要建立在公司初步形成高性价比优势的基础上。

2001年首战伦敦以失败告终。2004年开始向海外市场探索。

*通过提升品质+塑造品牌，收并购+内部孵化，扩充产品线，和东丽纤维面料商供应链合作。

④

2010年至今：本土市场基本见顶，国际化加速。

*以中国市场为主的海外市场成为主要增长驱动力，此外本土市场也很强劲。

截至2022年H1，全球共有门店2,198家，其中大中华区占比39%，日本占比37%，其余地区包括东南亚、韩国、欧洲、北美等。

因为做的是基础款的需求，使得它在全球化的扩张中比较顺利。

05

与ZARA等同行的比较

①

优衣库/ZARA对比。

优衣库

ZARA

特点

基础款+少SKU+大库存+舒适+平价

时尚+多SKU+少库存+单品+平价

设计

强调单款产品对于人群的兼容性；基础款+不同穿搭方案。

将奢侈品品牌的设计风格平民化；更强调单款产品的设计感和流行趋势。

供应链

少量集中的产品线，对单款销售端的成功率要求高；巨量订单对供应链端的稳定供给要求极高。

多量分散的产品线，要求产品端快速推陈出新，对供应链端快速反应能力、极快的周转效率，有极高要求。

SPU

2000。在单品效率上做到极致

1万

有限的品类+单个品类的巨大销售效率，成为优衣库的制胜法宝。

*ZARA：优衣库（截至2022.09）

营收比1.49：1；

利润比2.2：1；

净利润率比11.9%：8.06%==1.48：1；

市盈率比0.57：1；

市值比1.17：1。

②

毛利率和加价倍率。

*优衣库通过规模化控制成本、采用功能性优质面料，性价比在业内处于较高水平。从倍率来看，优衣库与快时尚定位的Zara、H&M、GAP等公司相比均以直营为主，而毛利率处于较低水平（47%左右），显示产品加价倍率不高，在2.5倍左右。

相比之下国内服装公司以加盟为主，且多数毛利率相对较高，服装加价倍率更高，性价比优势有待提升。

06

优衣库/关键性变革

综合光大证券、加华资本等的分析，大致可将优衣库的成功，归结为商业模式的颠覆式创新、供应链、门店运营机制和效率、全球化等几个方面。

“优衣库的成功，是扎实基本功下的全方位的成功”。

① 

对服装行业商业模式的变革：基础款/少SKU/大库存*性价比。

*使服装从原本的个性化细分市场，跨越到无年龄、无性别差异的普适性消费市场。通过寻找人群的最大公约数，彰显“简约而不简单”的文化，最终以极致的供应链效率、有温度的门店服务赢得消费者。

——柳井正：“优衣库要做的服装，和总是追赶流行趋势的快时尚相反，我们要做的是可持续性服装......我希望今年您买了我们的服装，十年之后还可以拿出来继续穿。”

*优衣库本名就是优秀的服装仓库。品牌隶属迅销，英文名Fast Retailing意为快速销售。让顾客像逛书摊买杂志一样，轻松方便地购买物美价廉的休闲服，是这家店的经营理念。

——主打基础款，少量SKU，极致效率，获取客群的“最大公约数”；

70%产品为以纯色T恤、衬衫、牛仔裤等为主的基础款，不一味追求潮流风尚，主打简约设计，尽量压缩SKU数量（SKU数量保持在1000款左右，是Zara及H&M的1/4-1/3），辅以大众化的价格带，顺应终端用户需求。

——好的产品品质。在原料、研发、用户体验上追求精益求精；

极低的次品率。服装行业平均2%-3%的次品率，优衣库仅为0.3%，行业均值的十分之一。

重视面料研发，以质取胜。与东丽集团（纤维面料商）、岛精机制衣等全球顶尖供应商合作研发各类新型面料，提升产品的功能性与舒适度，不断增强产品端的核心壁垒，打造摇粒绒、HEATTECH、美腿裤等诸多爆款。

——精益求精的产品设计MADE FOR ALL。对同一类基础款产品（如T恤），根据不同客户需求，从性别、颜色、面料材质、身材、年龄段、尺码，甚至是衣领形状进行精细化区分和设计，从而满足绝大多数消费者需求。

——定位平价大众消费，顺应时代性价比选择。

低加价倍率。传统服装行业比如Nike、太平鸟，加价率在4-5倍（成本价到进货价计算），快消品牌ZARA、GAP、海澜之家等在3倍加价率，优衣库常年控制在2.5倍。

② 

SPA模式供应链改革。

*发展初期，优衣库靠“低价”抢占市场，但产品质量不高，1995年甚至出现产品质量引发的品牌危机。同时，供应链管理水平不高，传统委外生产的模式对供应商的管理松散且不够深入，40亿人民币营收水平对应近200家供应商，其中140家位于中国，对供应商的管理接近失控。1998年之前，品质与效率的低下导致优衣库的净利率水平过低，管理松散，常年4%的净利润。

*为了改变这一困境，优衣库在1998年6月启动ABC计划（All Better Change），对产品品质、供应链创新、效率提升等方面做全面改革，2000年将经营模式全面切换为SPA模式。

*何为整合式生产（SPA）模式（Specialty retailer of Private label Apparel自有品牌专业零售商）？是指从商品策划、生产到零售一体化控制的销售形式，能够有效地将客户和生产 联系起来，实现供应链对市场的快速反应。

优衣库的SPA模式下，品牌方对产业链的参与度更高，几乎对产业链的所有环节均进行深度参与。掌控全产业链控制，尽可能减少中间商环节，压缩一切非必要成本。

从原料开始控制毛利润。优衣库坚持SPA模式，一方面有减少库存和物流等环节，提高生产效率，另一方面整合式生产，有助于保证产品的设计及品质。

*主要措施如下：

/保持产品品质的前提下，控制成本。

早期通过减少商品种类，扩大单个产品生产数量及生产总额，以优于竞争公司的条件找到生产厂商，获得更低成本。且尽量控制优衣库的产品份额占工厂生产总额的50%，持续控制成本及质量。

/“能工巧匠”团队+大额订单，扶持供应商共同成长。

优衣库对合作工厂要求严格，设立“能工巧匠”专家顾问小组，频繁前往中国工厂指导，向企业传授技能，降低原料浪费和次品率，极大提高工厂生产效率与质量。

/根据店铺数据，将供应链生产柔性化。

/集约稳定的供应商网络。

优衣库无论是供应商总量还是分布地区都更加集中，其通过大量稳定的订单与全球的顶级供应商保持着良好的合作关系，且秉持重视供应商长期发展的观念。

③ 

极致的门店运营效率。

*店效主要取决于单店面积和坪效。其中坪效可进一步分解为单位面积产品销量和平均销售价格。因此简单来说，优衣库提升店效的主要措施为持续提升店铺面积、提升产品销量、产品升级带来定价提升。

SPA模式改革使得公司产品优势由低价真正转为高性价比，并辅以店铺、库存、人才管理的革新，奠定收入长期成长的基础。

*店型：早期店铺以郊区店、街边店为主，面积约为500平方米；1998年后开始切入核心商圈的专卖店、购物中心等，店铺面积拓展到800平米；2005年后公司推出大店改造计划，开店面积达1600平米，2012年后大部分新开旗舰店面积达3000平米以上。

*公司转变为SPA模式后采用少款多量模式、显著提升性价比，并增加产品品类，带动产品销量增长。

早期公司以低价商品为主，2004年后宣布放弃低价策略、提升产品品质，确保性价比优势基础上产品价格带有所提升，同时推出低价品牌GU拓展低价市场，2004年后公司毛利率持续上升。

*坪效逐年提升

/截至2018财年，优衣库日本直营体系中，大店占比提升至27.4%，平均门店面积提升至938㎡，坪效也提升至104万日元/㎡（相当于5.366万人民币）的历史高点。

拆分坪效提升的驱动因素发现，同店客均消费增长的拉动力更强。

/发展早期优衣库以门店外延扩张为业绩主要驱动力，单店收入增幅较小。1998年公司实施ABC改革后，单店收入成为业绩增长的重要动力。

/单店收入自1998年后基本保持增长趋势（其中2000-2001年受摇粒绒热卖影响店效基数较高），横向对比来看处于业内领先水平，在国际大众休闲服饰领域仅次于Zara。

④ 

全球化。

*2001年，优衣库开始海外市场扩张，首先进入伦敦。柳井正宣布“3年里开出50家店铺”，“3年扭亏为盈”。

2002年，英国的优衣库门店增加到21家。2003年，优衣库伦敦市场闭店16家，只留下5家店。优衣库首次进军欧洲市场以失败告终。

*早年在中国也曾经败走麦城。在上海亏损，在北京关店。

2005年，优衣库开始改变品牌定位，目标群体调整为一二线城市中更在乎性价比的“中产”人群，把中国市场的服装价格调高10%-15%，但比欧美时装价格低，主打为客户提供优质的服务，比如叠得整整齐齐的服装，方便用户自取试穿，简洁大气的店铺设计，免费裁剪衣服等等。

*正是通过对中国消费阶层的研究，优衣库改变在日本“面向所有人”的策略，将目标群体定位在中国新中产人群（“日本的所有人到中国来讲就是中产以上的水准”），重新设计、定价商品，获得了中国消费者的认可，也才形成一套独特的优衣库“中国进化模式”。

*2022年，中国区900＋店。覆盖超过200个城市。占据集团整体营收的约四分之一。并以每年新增80～100家门店的速度开店。

柳井正：“在中国目标开3000家店铺是不够的。”

07

全球服装三大领域的模式差异

① 

总结包含优衣库在内的国外服装龙头成长，我们发现龙头主要诞生于大众休闲服饰、高端奢侈服饰和功能性服饰三大领域。

*大众休闲服饰领域消费者多看重价格，因此目前大众休闲服装龙头优衣库、Zara、H&M、Gap全部采用SPA模式，通过全产业链掌控控制成本、降低加价倍率，实现长期成长以及全球扩张。

而采取批发授权模式运营（类似运动品牌的轻资产模式）的公司成长空间相对较小、天花板较低，例如绫致（丹麦）时装（年收入200多亿人民币）。一方面经销商分成影响收入体量，另一方面定价相对较高、产品竞争力较弱影响收入增长。并且该模式下公司更多依赖设计、品牌形象等竞争要素，而受流行趋势变化、消费者代际更迭等影响运营风险较大。

*在高端及奢侈品服装领域，消费者基数较小，更注重产品的设计、品质、品牌形象、服务等要素，因此企业大都直接掌控设计、营销等环节，部分掌控生产（例如LV时装皮具业务自产比例达60%以上），渠道方面，奢侈品牌多数采用直营，注重产品陈列效果和对客户统一高标准服务。拉夫·劳伦、MK等轻奢品牌采用直营和批发结合的模式。

*功能性服饰如运动鞋服领域消费者更注重产品的功能性（科技属性）和品牌形象，对价格较不敏感。因此耐克、阿迪达斯等龙头多采用轻资产运营模式，掌控设计、研发及品牌营销等高附加值环节，将生产、销售全部外包。

08

国内服装行业的差距

市场集中度。CR10。日本34%，我国10%。